понедельник, 20 декабря 2010 г.

Обгоняя ветер

Такита Шиничиро, как истинный японец, построил карьеру в рамках одной корпорации. В 2007 году он возглавил компанию «Субару Украина» и за пару лет почти вдвое расширил дилерскую сеть.

Такита Шиничиро стал сотрудником крупного токийского торгового дома сразу после получения диплома и вот уже 21 год трудится на благо предприятия. Господин Шиничиро работал в департаменте судостроения, планирования, финансов, но особенно отличился в автомобильном направлении. После того как он сумел существенно поднять продажи машин Nissan в Иране, его перевели в Украину.

В 2007 году Такита Шиничиро возглавил дистрибьюторскую компанию «Субару Украина», основанную Sojitz Corporation (Япония). Второй год пребывания опытного менеджера на посту главы компании увенчался для предприятия рекордным уровнем продаж.

Универсальная торговля

Вы изучали гидродинамику в университете. Чем руководствовались при выборе будущей профессии?
Т. Шиничиро: Так сложилось, что во время учебы я тяготел к математике, физике. Поэтому и выбрал университет KEIO, у которого была очень сильная именно техническая база, а не гуманитарная. С гидродинамикой я определился не сразу. Дело в том, что система высшего образования в Японии построена следующим образом: первые два курса студенты изучают общие дисциплины и только с третьего выбирают специализацию. Я остановился на гидродинамике, так как она была связана с интересным для меня направлением: корабле- и автомобилестроением.

Получив диплом, устроились на производство по специальности?
Т. Шиничиро: Нет, начал работать в торговом доме Nichimen (Токио). Причина очень проста: в то время, когда я окончил университет, японская экономика находилась на подъеме. В свою очередь популярность промышленных специальностей была не столь высока — люди стремились устроиться в торговые компании, банки.

На чем специализировалась корпорация Nichimen? Что входило в ваши обязанности?
Т. Шиничиро: Торговый дом не был замкнут на каком-то одном виде бизнеса. Он занимался судо- и машиностроением, химической, энергетической промышленностью, информационными технологиями и потребительскими продуктами (начиная с одежды и заканчивая едой). Поскольку у меня было техническое образование, немудрено, что я оказался в департаменте судостроения. Так как в университете я изучал турбины, в компании решили, что мои способности лучше применять именно тут. Я работал в экспортном отделе и продавал корабли японских верфей судовладельцам по всему миру.

Как называлась ваша должность в Nichimen и как долго вы на ней проработали?
Т. Шиничиро: Да никак особо должность-то и не называлась. Дело в том, что структура найма в японских компаниях имеет свои особенности. Сейчас она немного меняется, но тем не менее в Японии практикуется пожизненный наем — люди работают в одной компании до самой пенсии. Переходы из одной фирмы в другую случаются нечасто.
Первые 5–10 лет работы в фирме сотрудник обучается у более опытных коллег, наставников. Он может менять департаменты, изучая бизнес с разных сторон. И только по прошествии этого срока работник становится менеджером. Эта должность в Японии считается очень высокой и приравнивается к позиции директора. Хотя, даже не будучи менеджером, сотрудники имеют право на принятие собственных решений. То есть делегирование полномочий также имеет место.

Каким образом в японских фирмах людей удерживают в рамках компании всю трудовую жизнь?
Т. Шиничиро: До относительно недавнего времени в японских компаниях действовала так называемая тарифная система. Она предполагала ежегодное повышение зарплаты, расписано было также продвижение по службе. Таким образом, каждый мог спрогнозировать свой карьерный рост и повышение благосостояния вплоть до самой пенсии. Это и стимулировало работников продвигаться в рамках одной компании.
Однако последние десять лет система начала меняться. Крупные фирмы не могут позволить себе в одинаковой степени продвигать всех сотрудников. Да, по-прежнему существует некий тарифный рост зарплаты, но теперь учитывается и вклад сотрудника в работу компании — появилась бонусная система.

Часто вам приходилось менять департаменты в Nichimen?
Т. Шиничиро: По инициативе руководства я несколько раз менял сферу деятельности, но это никоим образом не было в форме приказа. Начальство рекомендовало то или иное направление и давало время на размышление. Так, следующим для меня стал департамент планирования, работа в котором позволяла узнать бизнес со всех сторон и во всех подробностях. Но я даже не предполагал, что с переходом в этот отдел в моей жизни наступит настолько особенный период.
В 2002 году начался процесс слияния двух крупных торговых домов Японии — Nichimen и Nissho Iwai. В связи с этим была создана рабочая группа из специалистов отделов планирования обеих компаний, которая анализировала бизнес-процессы двух структур. Я попал в их число. Перед нами стояла задача определить, какие направления бизнесов перспективны, а от каких есть смысл отказаться.

Помните, какие направления вы отстаивали?
Т. Шиничиро: Я выступал за продолжение работы с компаниями Subaru и Nissan. Отказаться пришлось от африканского направления сотрудничества с Nissan — анализ показал, что уровень прибыльности бизнеса Nissan в Африке был намного ниже, чем в Иране.

Как сложилась ваша карьера после слияния?
Т. Шиничиро: Я перешел в финансовый департамент новоиспеченной компании Sojitz. В должности исполнительного менеджера налаживал бизнес-процессы торгового дома. Справившись с задачей, захотелось очередного вызова. Взгляд пал на автомобильный департамент, работа в котором предполагала общение с более широким кругом контрагентов, чем в судостроении. Это меня и привлекло.

Иранские максимы

Какие задачи приходилось решать?

Т. Шиничиро: Я, как менеджер проекта, отвечал за экспорт запчастей автомобиля Nissan в Иран. Компания Sojitz закупала их у Nissan и продавала местному заводу для сборки. Но работа не ограничивалась только экспортом. Торговый дом брал на себя много различных обязанностей, например поддержку самого производства. Инженеры Sojitz регулярно выезжали в Иран для обучения местных специалистов, контроля качества сборки. Командировки составляли часть той ежемесячной рутины, в которой я должен был участвовать.
К 2008 г. мы смогли наладить дилерскую сеть и логистику, благодаря чему за год сумели продать рекордное число автомобилей Subaru — 4375
Поскольку импортные пошлины в Иране достаточно высоки, Sojitz стремилась к повышению уровня локализации производства. То есть изготовлению большего количество запчастей не в Японии, а в Иране, чтобы миновать процесс растаможки и тем самым удешевить себестоимость авто. Наладка этого производства тоже входила в круг моих обязанностей.

Сложностей из-за разностей менталитетов не возникало?
Т. Шиничиро: Некоторые хлопоты доставляла разве что специфическая система субординации в Иране. По местным законам менеджер уровня украинского директора не имеет права принимать окончательное решение. Все они утверждаются высшими топ-менеджерами. Естественно, это тормозило рабочий процесс.

В чем заключалась самая трудная задача, которую вам приходилось решать на этой должности?

Т. Шиничиро: Первый год продажи автомобилей в Иране были на очень низком уровне, мне предстояло решить эту задачу. Производитель столкнулся с проблемой затоваривания складов — автомобили срочно нужно было сбывать. Многие считали, что будущее этого бизнеса в Иране бесперспективно. Но у меня был свой взгляд на проблему. Согласно разработанному моей командой бизнес-плану, был принят ряд мер, которые в пределах 3–5 лет могли дать хороший результат. И я оказался прав — нам удалось осуществить задуманное на 90–95%. В итоге был сохранен бизнес в Иране и все участники процесса остались в выигрыше.

Какие именно меры принимались?
Т. Шиничиро: Мы решили искать клиентов, которые могли бы покупать машины не поштучно, а в больших количествах. Посему начали активно продавать авто корпоративным клиентам. Кроме того, была организована финансовая поддержка иранского завода. Не секрет, что Иран — достаточно закрытая страна, поэтому и не имеет доступа к финансовым ресурсам на мировом рынке. Токийский офис поддерживал завод, чтобы у того было достаточно оборотных средств для производства. Также при посредничестве Sojitz была найдена лизинговая компания, которая помогала заводу продавать авто в лизинг.

Как стимулировали корпоративных клиентов покупать машины Nissan?
Т. Шиничиро: Нельзя сказать, что были какие-то специальные программы, предполагающие большие скидки для таких компаний. Но активная работа местного завода, качественная сервисная поддержка покупателей помогли оживить продажи. Кроме того, было произведено некоторое обновление производственной линейки. К примеру, был разработан план обновления устаревшей Nissan Maxima. Изменили дизайн, радиаторную решетку, колеса для того, чтобы эта модель воспринималась более свежо в глазах покупателей. Нет, Maxima не была лидером продаж, но на нее обращали внимание представители правительства, так как она относилась к моделям бизнес-класса. Не скажу, что после обновления произошел всплеск продаж, но со второго года они начали стабильно расти.

Наглядная демонстрация

Ваше назначение на пост гендиректора ООО «Субару Украина» было поощрением со стороны Sojitz за успешное разрешение иранской ситуации?

Т. Шиничиро: Нет, это нормальный процесс ротации персонала в рамках торгового дома. Дело в том, что такие страны, как Иран, Россия и Украина, обслуживаются одним департаментом в Sojitz. Поэтому перестановка была логичной. Для меня это стало новым вызовом: если в Иране я работал с экспортом и производством, то в Украине предстояло заняться, скорее, маркетингом.

Каковы были задачи и с чего начали?
Т. Шиничиро: Когда в 2007 году я приехал в Украину, автомобильный рынок был на подъеме. Первой задачей стало, образно говоря, догнать рыночный паровоз, чтобы поднять продажи Subaru. Для этого нужно было нарастить дилерскую сеть, а также оптимизировать систему логистики. Речь идет не только о доставке автомобилей из порта в дилерский центр, а и об организации таможенного склада в Одессе. И, можно сказать, мы справились с задачей — практически все регионы Украины равномерно покрыты. Моим предшественником было открыто 15 салонов Subaru, сейчас их 26.

Почему ваш предшественник покинул пост?
Т. Шиничиро: Он сейчас работает во французском офисе Sojitz — это обычная плановая ротация.

В чем особенности продвижения, маркетинга автомобиля Subaru? На что делается ставка?
Т. Шиничиро: Subaru — автомобиль с уникальными характеристиками и не совсем обычным позиционированием. Мы стараемся не проводить рекламные кампании как таковые, отвечая на ходы конкурентов. Главная наша цель — наглядно демонстрировать потребителям возможности авто. Например, второй год подряд мы проводим национальную любительскую гоночную серию Subaru Open Cup, в которой могут принять участие владельцы любой марки авто. В рамках этой инициативы мы стремимся показать как участникам, так и зрителям возможности Subaru.

Какой эффект дают подобные мероприятия?
Т. Шиничиро: Практически невозможно выразить его в цифрах. Наша цель — повысить узнаваемость бренда и, судя по последнему кубку, нам удалось установить эмоциональный контакт со зрителем. Компанию уже ассоциируют со скоростью, автоспортом. Кроме того, событие активно освещается телевидением, прессой, интернет-сайтами.

Прямую рекламу вы считаете неэффективной?
Т. Шиничиро: У нас не такая крупная компания, как Toyota, Nissan или Honda, поэтому соперничать с ними в медиабюджетах неразумно и нереально. Мы больше ориентируемся на то, чтобы информацию о нас передавали из уст в уста.

Какие модели Subaru выбирают украинцы?
Т. Шиничиро: Фавориты продаж — Subaru Forester и Subaru Outback. Это модели, которые помимо полного привода, характерного для всех наших моделей, обладают большим дорожным просветом. А с учетом комфорта и высокого уровня безопасности получается практически оптимальный вариант для дорожных условий Украины, особенно в зимний период.

Какова динамика показателей «Субару Украина» за три года работы под вашим руководством?
Т. Шиничиро: Одним из больших успехов было то, что в 2008 году компания установила рекорд продаж в Украине. Мы смогли наладить дилерскую сеть и логистику, благодаря чему обеспечили весь платежеспособный спрос и продали 4375 авто. Это было в то время, когда рынок потреблял по 600 тыс. машин в год. После кризиса продажи упали на три четверти, в том числе просели и наши показатели. В нынешних условиях объем продаж не корректно считать абсолютным мерилом успеха. Сейчас мы стремимся к достижению краткосрочных целей, таких как запуск новых кредитных программ, предоставление услуг Assistance.

Какие особенности украинского общества вам удалось подметить после иранских реалий?
Т. Шиничиро: В Украине очень гостеприимные люди. По радушию приема можно сравнить иранцев и украинцев. Что касается экономических реалий, разница существенная. Украина, в отличие от Ирана, очень пострадала от глобального экономического кризиса в силу своей зависимости от внешних инвестиций. Иран же — страна достаточно закрытая, с большими нефтяными ресурсами. Надеюсь, у украинского правительства найдется какой-то хороший среднесрочный бизнес-план, который поможет прежде всего укрепить национальное производство во всех сферах и поднимет экономику и благосостояние граждан.

Источник: СТАТУС

Комментариев нет:

Отправить комментарий